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Dave Tanner (CEO da Boardriders): "Não vamos sair da França!"

Traduzido por
Estela Ataíde
Publicado em
today 30 de out de 2019
Tempo de leitura
access_time 8 Minutos
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Numa indústria do surf em plena transformação, incluindo a venda da Hurley pela Nike e da compra da Rip Curl pela Kathmandu, a Boardriders se afirma como incontornável. O grupo por trás da Quiksilver, Roxy e DC Shoes, propriedade do fundo Oaktree Capital desde 2015, adquiriu no início de 2018 a sua concorrente histórica Billabong, com as marcas Rvca e Element. A integração está em curso. Isso se traduz na Europa por um reagrupamento das equipes na sede de Saint-Jean-de-Luz. Um período de transformação por vezes delicado, com a aplicação de uma reorganização que afeta 136 postos de trabalho nos dois grupos juntos e o anúncio, antes do verão, de um novo líder na Europa, Greg Healy. Neste contexto, foi anunciada em setembro a decisão de transferir a sede europeia. Algo que levantou muitas questões na imprensa francesa no final do verão. Contactado pela FashionNetwork.com, Dave Tanner, diretor-geral (CEO) do grupo, explicou os diferentes temas. O dirigente, sucessor de Pierre Agnès à frente do grupo, defende o seu plano "Growth Agenda", que, com sete eixos principais, deverá permitir que o grupo Boardriders consolide as suas posições e encontre outras áreas de expressão.


Dave Tanner, CEO do grupo Boardriders - Boardriders


FashionNetwork.com: As duas sedes europeias da Boardriders e da Billabong estavam localizadas na costa atlântica na França. O plano apresentado no início do ano foi validado pelos serviços estatais antes do verão. As equipes mantidas estão na sede de Saint-Jean-de-Luz, que decidiram colocar à venda. Isso alimentou questões sobre as intenções do grupo. Por quê vender o local?

Dave Tanner: Há muito tempo que procurávamos diferentes opções para os escritórios de Saint-Jean-de-Luz. Aconteceu, é verdade, num contexto um pouco estranho. E houve todas estas coisas que foram divulgadas sobre o pagamento da dívida, a renegociação, o futuro do grupo e a entidade europeia... Tudo isso foi longe demais. Primeiro, quero dizer que se trata de um subarrendamento (lease back). Algo praticado por muitas empresas. E já fizemos isso na Austrália há alguns meses. Estamos falando de um arrendamento de pelo menos 10 anos, provavelmente mais. De fato, utilizamos os fundos para financiar o nosso plano de crescimento. A questão é que acreditamos que esse dinheiro tem mais utilidade no apoio às nossas marcas. E isso é ainda mais relevante numa altura em que integramos as nossas aquisições [NR: a Boardriders comprou a Billabong]. Isso deverá nos ajudar colher rapidamente os benefícios das sinergias.

FNW: Os boatos dizem que esta operação não se dedica ao pagamento da dívida contraída durante a aquisição da Billabong

DT: Não temos nenhum problema com o pagamento da dívida. Temos um nível de endividamento que não é preocupante se nos comparar com o setor e não temos vencimento antes de 2024. Validámos um plano a seis anos quando a Billabong foi adquirida. Por isso, falar sobre um problema do pagamento de dívida está drasticamente errado. Os nossos proprietários conhecem a estratégia. No geral, uma integração demora três anos. E já passou um ano e meio. E todo o plano foi preparado há mais de dois anos. Não há nada de novo aí. Além disso, não temos dificuldades económicas significativas. O resultado operacional pode ser negativo, mas isso acontece porque temos custos de reestruturação em partes não rentáveis, como lojas que operam com prejuízo.

FNW: Acha que este trabalho permitirá que Boardriders regresse à rentabilidade?

DT: No resultado [NR: bottom line], melhorámos fortemente. Se olhar para trás, há quatro anos, quando os nossos proprietários Oaktree Capital e a equipe de gestão assumiram a Quiksilver, o legado do grupo era resolver a falência da empresa, uma rentabilidade negativa... Nós salvámos a empresa injetando capital, reestruturando a sociedade americana através do "chapter eleven" [NR: Lei de falências americana] e demos a volta durante dois anos e meio, o que nos levou a passar de uma rentabilidade negativa para mais de 70 milhões de dólares. E, assim, ter o poder para comprar a Billabong. Com esta aquisição, estamos a solidificar o setor e a criar sinergias entre os dois grupos. E identificámos com esta aproximação 90 milhões de dólares em custos para reduzir. Já organizámos a redução de 70 milhões desses 90 milhões.


Sede da Boardriders em Saint -Jean-de-Luz - Mathieu Choiselat


FNW: Na Europa, a fusão entre as duas entidades da Billabong e da Boardriders resultou no fecho da sede da Billabong em Soorts-Hossegor e o reagrupamento das equipes na sede de Saint-Jean-de-Luz. Isso foi acompanhado por cortes de postos de trabalho...

DT: Em relação ao plano, nós o definimos há dois anos, mesmo antes da compra se efetivar. E isso foi trabalhado com as direções da Billabong e da Boardriders. Pierre Agnès tinha um conhecimento incrível, uma visão da Quiksilver. Ele e eu trabalhámos diariamente durante dois anos e meio para endireitar o negócio. Ele foi o meu apoio para me tornar CEO. Em janeiro de 2018, ele e eu anunciámos o projeto e o fato de assumir a posição de CEO. Pierre e a equipe de gestão na França conheciam o plano. Construíram a estratégia conosco. O que quero enfatizar é que não foi uma decisão liderada pelos Estados Unidos.

FNW: Quando será finalizada a chegada de todas as equipes da Billabong a Saint Jean-de-Luz?

DT: No final deste mês.

FNW: Mas, entre o plano em marcha e o anúncio da vontade de abandonar a sede, no sudoeste de França, a perceção é que se trata do fim do grupo na região...

DT: Não vamos sair da França! Existe zero risco de deixarmos a França. A Quiksilver e a Roxy, duas das nossas principais marcas, têm sedes que permanecem lá. Temos este plano social porque reunimos duas empresas. Estava no nosso plano. Mas, na nossa "Growth Agenda", estamos adicionando 25 novos empregos em França. Temos uma visão de grupo internacional. Na França, há americanos, italianos, alemães e o mesmo na Califórnia, onde trabalho com franceses. E também há franceses na Austrália.

FNW: Em cada região é uma mistura de equipes internacionais?

DT: Claro que é importante para o negócio! É uma estratégia para que os membros da empresa compreendam outras culturas. Greg Healy, que agora dirige a Europa, é um dos gestores mais talentosos do grupo. Liderou as operações americanas durante quatro anos. E depois realizou a fusão da Billabong com a Boardriders na Austrália. E agora vai finalizar o processo na Europa.


As seis marcas principais representadas sob o logótipo Boardriders - Boardriders


FNW: Em Saint-Jean-de-Luz, a equipa criativa da DC foi embora. Porquê?

DT: Havia cinco pessoas da DC em Saint-Jean-de-Luz. A DC é uma marca de calçado, com um negócio de 95% nesse segmento. Essa atividade sempre esteve baseada nos Estados Unidos. Por alguma estranha razão, a equipa têxtil da DC estava sediada em França. Quando se administra uma empresa, não faz sentido ter 65 pessoas a desenvolverem sapatos nos Estados Unidos e cinco pessoas para a roupa em França. Tomei a decisão de unificar a atividade no outro lado do Atlântico.

FNW: Então, não há vontade de mudar as equipes criativas das marcas do grupo com sede na Europa para os Estados Unidos ou Ásia?

DT: Não, nenhuma marca tem uma equipa criativa na Ásia. Temos seis marcas principais. Três têm equipes criativas nos Estados Unidos: Billabong, DC e Rvca. As equipes criativas da Quiksilver, Roxy e Element estão na Europa e permanecerão na Europa. A atividade que está a ser transferida para a Ásia é motivada por elementos de sinergia. Para qualquer empresa global, é preciso reunir pessoas do sourcing e de desenvolvimento. Elas não podem estar espalhados por todo o mundo. É preciso ter uma equipa que conheça os materiais, as fábricas... 80% das nossas fábricas estão na Ásia. Transferimos as equipes não criativas, de desenvolvimento e de sourcing de produtos da Europa, Estados Unidos e Austrália para o nosso hub de Hong Kong.

FNW: A nível criativo, como podem as equipes da Billabong e Quiksilver, que competem há anos, trabalhar juntas?

DT: Há 50 anos, na verdade... E eu não quero que trabalhem juntas! Essa é um elemento essencial da estratégia e uma das primeiras coisas que especificámos durante a aquisição: "Manter as equipes criativas apaixonadas. Ela devem continuar a desafiar-se." É saudável para o negócio. Não partilhamos equipes criativas, marketing, nem design. Nem sequer partilhamos ideias. O que partilhamos é o sourcing, as redes de distribuição, o suporte financeiro e técnico. Se queremos que estas marcas se mantenham saudáveis a longo prazo, precisamos de manter essa competição.


A Billabong vai desenvolver a sua coleção Billabong Adventure Division - Billabong


FNW: Como vão crescer?

DT: Em setembro, anunciámos a nossa “Growth Agenda”, baseada em sete pilares, com um investimento plurianual que inclui 20 iniciativas de crescimento que têm em comum o rigor, a análise, e se apoiam na integração e na otimização das nossas atividades. Estamos a investir dezenas de milhões de dólares no próximo ano e os números serão ainda mais importantes nos próximos três anos, com recrutamento, incluindo 25 novos empregos em França. Acreditamos que estas iniciativas gerarão centenas de milhões de dólares em vendas.

FNW: Isso inclui o reforço da oferta para mulher, o digital, o sourcing, a assinatura de licenças, novos modelos para responder às expectativas dos vossos principais clientes, o desenvolvimento de novas linhas e mesmo a responsabilidade ecológica. São muitos assuntos ao mesmo tempo...

DT: E, ao mesmo tempo, estamos a concluir a nossa integração iniciada há dois anos. Não teríamos anunciado este plano com estes eixos importantes aos nossos doadores e acionistas se não confiássemos no nosso potencial. É por isso que, quando vejo a imprensa francesa a questionar-se sobre o futuro do grupo, digo que não é verdade. Têm contactos no grupo, e alguns são naturalmente afetados pela partida. Mas, veja a situação do grupo hoje em comparação com há quatro anos. O que fizemos para chegar onde estamos exigiu um trabalho árduo.

FNW: Estão a apontar para os 1,9 bilhão de dólares em vendas este ano?

DT: Sim, é essa a ideia. 

FNW: E, na sua perspetiva, qual será a dinâmica do grupo para os próximos semestres?

DT: É um plano plurianual. Com a nossa "Growth Agenda", estamos a apontar para 700 milhões de dólares suplementares em vendas. Mas, é sempre preciso tempo no nosso setor, pois os produtos que as equipes desenham hoje chegarão ao mercado dentro de 9 a 12 meses. Por isso, se eu colocar mais designers, o que fazemos, o trabalho deles será visível em 12 a 18 meses. Esperamos um crescimento para o ano fiscal de 2020, que será mais forte em 2021, para verdadeiramente decolar em 2022.

FNW: Destaca a força do portefólio da Boardriders. Pensa em desistir de marcas? Pensa em aquisições para completar a vossa oferta?

DT: Não temos nenhum plano de alienação de marcas neste momento. Estamos a construir o negócio do grupo concluindo a integração dentro de 6 a 12 meses. Uma vez feito isso, poderemos incluir outras marcas e integrá-las nas nossas plataformas. Não temos um plano imediato nessa matéria, mas acho que em algum momento poderemos fazê-lo.

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